2022年制定品牌战略，更须审时度势。

近日，蓝景光电董事长李忠训接受《锋标》专访，就蓝景品牌战略发展为主题进行探讨，李总提出：2022年制定品牌战略，更须审时度势。

关于战略的思考？

“利可共而不可独，谋可寡而不可众”

稻盛和夫认为“企业家的思维方式是企业经营战略的基础”，并认为“不能单纯用数字来判断企业的经营基础是否坚实”。迈克尔.波特论述过，战略就是创建一个价值独特的定位。而特劳特则进一步明确战略是指企业如何在顾客心智中建立差异化定位，并由此引领企业内部的经营。

而我更倾向于战略是一种选择，是对于影响未来一段时间（可长可短）的行为、判断、方向等选择，是向东还是向西？是选择做还是不做？而这种选择是基于对未来的一种判断和洞察力，不仅仅是现有信息的综合运用，最关键的是选择人其本人的价值判断、思维方向、人格、知识运用能力、志向等个人因素。

比如在1935年下半年红军长征过程中，当时党内最强有力的政治领导人毛泽东与张国焘在北上陕西建立根据地还是南下改占成都平原建立根据地发生了巨大的分歧，是“北上”还是“南下”？这是一种选择。当时毛泽东领导的中央红军经过十个月的战争由出发的8万人锐减到只有万余人，而张国焘的红四方面军则多达8万人。从实力上看张无疑占有优势并具有决定权。而毛泽东则认为南下是“死路”是“绝路”，“他们会回来的”。历史证明“北上”是唯一明智的选择，这种选则体现的是一种“战略”的智慧，是毛泽东作为一个领导者为中国革命做出的“战略选择”。

还有一本书“13+1体系打造持续健康的组织”，这本书是由湖南伟达的老板娘推荐的。我们讨论过关于制定战略的方式，她更倾向于与高层员工经过充分讨论协商征询大家意见来确定战略，而我更倾向于企业的老板在获取信息后（这样的信息包括部分的员工意见），而独立做出选择。在这本书中提出一个公式：正确的解决问题的思考顺序：战略＞组织＞人。具体的逻辑关系我就不说了，但我认为这个是对的，同时做战略判断和选择时可以遵循曾国潘一段话“利可共而不可独，谋可寡而不可众”。

关于蓝景对品牌战略定位的探讨：

战略一：建立全产业链。

这体现在两个方面，一个是通过参股的方式或组建新公司的方式来丰富我们的产业链，目前有十几个公司，沿着两条主线在开展，一个是我们LED产品线，例如COB软条、亮化产品、模组生产型企业等；一个是我们客户的需求产品线，例如电源、LCD屏、配电箱、超人安装等。另一个方面则是自己组建生产线或者不同的事业部，把产品搞的比较丰富，在LED标识光源行业我想80%以上的产品我们都能研发和生产。这个战略对于公司未来的发展有积极的意义，尤其是对于内贸而言，在扩大未来的销售规模方面起着至关重要的作用。仅仅依靠传统的LED标识光源，达到我们未来的目标是比较困难的，基于产业链展开的销售给我们提供给了可能。

战略二：布局LED智能标识行业

从2016年开始不遗余力的进入LED智能标识行业，投入大量的人力、资金和长时间的摸索，目前已经形成蓝景独有的技术优势，在本行业已无人可以竞争。在客户面前树立了蓝景高技术企业的形象，同时等行业的成熟和客户的接受后，我们在这个赛道将进入爆发收割期。我们看这个战略，真的不能看一时，不能看一年或者两年，而是着眼于技术发展的未来。这个战略就是选择，当时我想很多做标识光源的企业，都知道这个LED智能技术，包括当时的RS也尝试收购深圳的一个企业来进入，很遗憾，只有蓝景在这个选择上面坚持了下来。

战略三：推进公司的数字化建设。

这几年我一直坚持通过ERP以及深度开发来推进公司的数字化建设，把公司的整体管理放在网上、云上，先后与管家婆、用友、金蝶这样的公司合作，虽然现在还有一些问题，但这条路必须走下去，对于蓝景未来的管理至关重要，尤其是对于公司的精细化管理方面。

战略四：持续推进公司的品牌建设

做好公司的宣传。从公司这几年的定位中也能看出公司的战略转变，从最初的“稳定.创新.LED标识”到“智能.让LED标识互联”再到现在的“LED标识光源的全产业链”。我们不能把品牌建设狭隘的理解为宣传和广告，但是一个优秀的品牌在形成过程中与广告是密切不可分的。虽然这个费用巨大，甚至有很多浪费，而且不能立即产生销售行为，但是我们必须要选择继续做。继续参加各种我们认为必要参加的展会（包括全国性的和地方性的，目前有二十多场）、赞助各种协会的活动、各种礼品的赠送、各种资料的印刷、还有抖音微信等。

蓝景下一步战略在哪里？

未来的几年内广告标识将发展非常之缓慢、增长受限，而且最关键的是标识光源的整体容量偏小，技术含量偏低，很容易陷入低层次的价格竞争中。那么对于蓝景而言，更大的未来在哪里？

我认为是在整体店装的全照明解决方案。商业综合体会成为未来商业的主要存在，必然会带来更多线下开店，店装的体量比目前广告标识行业整体体量大，但更复杂，个性化更多，定制化和时效性比广告标识行业要求更高。

从商业店铺的店装产品形态来看，我们可以分为几类：第一个就是发光字和灯箱类，这个是我们的强项。第二个就是LED显示屏和LCD显示屏，以及动感灯箱。目前公司的LCD显示屏由弘景来提供，动感灯箱公司自己来完成。第三个就是天花板上的照明部分，这个由公司的照明事业部提供，包括筒射灯、轨道灯、线条灯以及部分面板灯，其整体方案都是成熟的，在2021年最成功的案例就是哈罗单车连锁店铺的照明产品；第四个就是货架照明，这个是目前最复杂的，品种也是最繁多的，每个客户的需求都不一样，公司有一个道具事业部，但是这个还不够，我想在不同的地区建立小型的加工车间以满足客户的及时需求。第五个就是智能控制方面，这个是公司目前的强项，但是技术在日新月异，我们还有许多改进的地方，而且最关键的是未来要与大公司进行竞争。目前公司的智能控制是面向整体店铺的控制，这个水平和工艺都比较复杂。目前市场上需求一些非常简单的控制产品，我认为这样的东西比较低端，所以公司一直都没有关注，既然市场有需求，我已经在调整人员增加力量解决这样的问题。

从产品形态和公司的技术力量而言，蓝景已经在这个行业是唯一的一家能满足未来店装需求的公司，未来需要的是我们持续在这个行业耕耘，就像当年我们在广告标识行业一样，公司会加大力度进行宣传和赞助，同时也需要所有的销售人员，增加对这样的客户的销售力度。

“全产业链”的这个战略真正意义

这几年通过投资参股、自建等方式确定了战略定位，我认为还要继续，不过要找到合适的机会。有的人提出蓝景目前的定位“LED标识光源的全产业链”应该把标识光源几个字去掉，因为我们现在的产业已不仅仅是“广告标识”这个领域，我认为不妥，第一 我们的客户群体是这个细分行业，如果去掉，就让行业认为我们逐渐离开，我们不能犯其他公司当年的错误。第二我们现在还没有规模和能力去开拓LED更多的产业。第三让我们更聚焦于这个细分行业。

全产业链的道路我们可以沿着两个路径来展开，其一是LED相关产品和产业，例如COB、CSP、亮化产品等。其二是沿着客户的需求而展开，像超人、电源、膜等。总之根本目的是满足客户更多的需求，而不是寻求利润的最大化。

而全产业链的建立也能帮助我们实现“店装”战略实现，如果没有前者，后者也无所说起，最起码没有相应的产品支撑。我也在思考我们还需要哪些产品才能丰富和满足“店装”的需求。

同时，全产业链也支撑我们向上游探索的可能性，在2021年我们参股一个小型的设计公司，这个仅仅是试水，其聚焦的是广告标识行业的设计业务，我们在未来是否可以参与到连锁店装的设计业务。